Målrettingsteknikk. Målsetting er en direkte måte å nå ethvert mål

Målsetting i ledelsen

DETTE ER MÅLSETTING

Målsettingsmetoder:

1. Identifiser nøkkelområder i livet ditt. Prøv å holde deg innenfor det "magiske tallet" 7 + 2. Fiks de valgte nøkkelområdene på papir.
For eksempel: meg selv (mine evner, indre fred, lykke), arbeid, familie, livsstil (hjem, liv, gode ting), etc.
2. Bestem kjerneverdiene i livet ditt. Det er også ønskelig at det ikke er veldig mange av dem (7 ± 2), virkelig fokus på det som er av største betydning for deg. Skriv dem ned.
For eksempel: a) personlig vekst og utvikling, selvforbedring; b) profesjonalitet; c) frihet, uavhengighet; d) velferd osv.
3. Skriv ned hovedmålene for livet ditt for øyeblikket. Prøv å ikke ha for mange av dem, slik at listen inkluderer de viktigste målene.
For eksempel: a) bli leder for markedsavdelingen til firmaer; b) "fremme" merke X; c) få et sekund høyere utdanning; d) forbedre helsen; e) bygge hytte med badehus o.l.
På dette stadiet er det viktig å ikke bare skrive ned fantasier og drømmer, men umiddelbart gjennomføre en "resultatspesifikasjon" eller sjekke mål for overholdelse av kvalitative kriterier, for eksempel SMART.
4. Vurder forholdet mellom målene etter kriteriet: «å nå mål A vil bidra til, bidra til å nå mål B». Vis dette som et diagram.
5. Vurder hvert måls bidrag til verdi. For å gjøre dette kan du bruke matrisen "mål - verdier", der enkle eller vektede koeffisienter er satt (for eksempel: 0 - ikke viktig; 1 - viktig, 2 - veldig viktig). Å fylle ut "mål - verdier"-matrisen er faktisk den enkleste måten å "beregne" mål.
6. Prioriter – lag et hierarki av mål. Samtidig kan koeffisientene oppnådd i kolonnen "Resultat" i matrisen "mål - verdier" allerede betraktes i seg selv som en vurdering av prioriteringen av mål. Men prioritering er en ansvarlig og kreativ oppgave som ikke kan løses mekanisk, kun gjennom numeriske vurderinger. Det er en rekke prioriteringsregler, hvis anvendelse vil bidra til å gjøre en kvalitativ justering av de "kalkulerte" prioriteringene:
1) hovedverdiene (oppdragsbestemmelser, strategi) dikterer hovedmålene. Dermed bør den høyeste prioritet være målene, hvis oppnåelse bidrar til realiseringen av hovedmålene til den enkelte;
2) ved prioriteringer er det nødvendig å sikre kontinuitet mellom fortid og fremtid. De prioriterte målene bør like mye omfatte langsiktige (hele livet), mellomlangsiktige (3-5 år), kortsiktige mål (opptil 1 år);
3) jo mer lovende (langsiktig) målet er, jo lavere er motivasjonen for å nå det. Hvis alle prioriterte mål er langsiktige, så er det en reell sjanse for å bli skuffet over dem og aldri oppnå dem. Det bør ikke være mer enn 3 prioriterte langsiktige mål, og helst ett;
4) når du prioriterer, må det huskes at "aktuelt" (haster) og "viktig" er forskjellige ting. Du kan ikke ofre hovedmålene for øyeblikkelige problemer!

Måltre

Den mest utviklede målsettingsmetoden er systemet med prosedyrer for dannelse av et "måltre". Utvikling utføres ved sekvensiell dekomponering av hovedmålet til delmål i henhold til følgende regler:
1) erklæringen om mål skal beskrive de ønskede resultatene (stat, objekter, etc.), men ikke handlingene som er nødvendige for å oppnå dem;
2) formuleringen av hovedmålet (generelt) skal beskrive det endelige resultatet;
3) innholdet i hovedmålet bør utvides til en hierarkisk struktur av delmål på en slik måte at oppnåelsen av delmålene for hvert påfølgende nivå blir en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å nå målene for dette nivået;
4) på ​​hvert nivå må delmål være uavhengige og ikke utledes fra hverandre;
5) dekomponering stopper når et visst elementært nivå er nådd, når formuleringen av delmålet lar oss fortsette til implementeringen uten ytterligere forklaring.
Generelt sikrer prinsippet om "målenes tre" sammenkoblingen av mange mål med forskjellig innhold (økonomisk, sosialt, politisk, åndelig), deres koordinering for å oppnå hovedmålet. Hovedmålet styrer den kvalitative utviklingen av samfunnet, systemet med sosiale relasjoner.
Dannelsen av "målenes tre" skjer i henhold til prinsippet "fra generelt til spesielt". På toppen er hovedmålet. Den er delt inn i separate komponenter - i mellommål (mål - midler), på implementeringen som oppnåelsen avhenger av. Delmål er på sin side delt inn i mer spesifikke osv. Slik oppnås maksimal spesifikasjon av lederaktivitet. Dette prinsippet representerer i hovedsak den generelle strategien for prosessen med sosial ledelse, muligheten til å gi den en systemisk karakter og danner et spesifikt avhengighetssystem som lar deg bestemme stedet og rollen til hvert mål i prosessen med implementeringen, for å skille dem. i rekkefølge etter betydning under de eksisterende forholdene for forvaltningsvirksomhet.

Målsetting

Jobber med hensikt.

La oss starte fra øyeblikket når det bare er et ønske om å endre noe i livet ditt, men det er ennå ikke klart hva og hvordan du gjør det.
1. Bestem deg for nøyaktig hva og i hvilket område du ønsker. Ingen restriksjoner, ingen «bør» og «bør»! Bare "vil", "liker" og så videre.
Du kan gå fra det motsatte og liste opp alt som ikke passer deg i livet, bestemme hva du vil i stedet.
2. Formuler et mål i henhold til SMART eller CLEAR eller PURE kriteriene. Hvilken modell for målsetting å velge er opp til deg.
3. Målet bør brytes ned i flere mindre mål, og de i sin tur til enda mindre.
For å gjøre dette kan du bruke de såkalte mentale kartene.
mentale kart(aka tankekart, smartkart, tankekart og så videre) er en enkel og svært effektiv måte å transformere nesten alle mål til en handlingsplan. Tankekart brukes veldig aktivt i livsledelse. De lar deg visuelt vurdere hva som må gjøres og hvordan du oppnår målet, bestemme hvilke handlinger som skal iverksettes, hvilke ressurser du trenger.
Vanligvis er mentale kart tegnet i form av et diagram med et senter og "grener" som stråler ut fra det. På grenene legger du forklaringer eller tegninger.
Når du tegner et mentalt kart, er målet eller oppgaven din plassert i sentrum. På divergerende grener markerer du nøkkelord, disse ordene skal vekke følelser i deg. Følg assosiasjonene dine og la fantasien løpe løpsk. Nye assosiasjoner dukker opp fra hver gren. Disse nye koblingene kalles andrenivågrener. Det mentale kartet kan utvides nesten uendelig, men psykologer anbefaler ikke å lage mer enn 4 nivåer for å lette oppfatningen.
Vurder muligheten for å tegne et mentalt kart for hånd.
Ta et ark. Tegn en hvilken som helst geometrisk figur i midten og skriv ditt klart og riktig formulerte hovedmål i den.
Del opp dette hovedmålet i flere mindre mål. Tegn mindre sirkler og fyll dem med de samme veldefinerte målene på det andre nivået. Samtidig kobler du hovedmålet med små mål med linjer eller piler.
Om nødvendig kan disse små målene på samme måte brytes ned til enda mindre, og de i sin tur til enda mindre. Ikke bring detaljene til det absurde. Som regel er tre eller fire nivåer nok.
Hvis ønskelig, kan du legge til bilder og tegninger til det mentale kartet, bruke forskjellige farger for utformingen, og så videre. Alt dette vil gjøre ditt mentale kart mer emosjonelt og levende.
Når du har nådd nivået av målfragmentering du ønsker, skriver du ved siden av hvert mål en liste over enkle og spesifikke handlinger du må ta for å oppnå det. For eksempel:
- komme til enighet …
- forberede...
- å vite …
- å melde …
- nominere...
Du bestemmer selv detaljnivået til de planlagte handlingene.
Nå gjenstår det bare å angi de nøyaktige datoene for gjennomføringen av disse handlingene og koordinere dem med planen din, hvis en allerede eksisterer.
Dermed har du til slutt en klar og spesifikk handlingsplan for å nå målet ditt. Det gjenstår bare å implementere det!

SMART. Forkortelsen S.M.A.R.T har sin egen dekoding, der hver bokstav angir ett av kriteriene for riktig formulering av målet:
Spesifikt – målet skal være konkret og tydelig
Målbart – målet må være målbart
Oppnåelig – målet må være oppnåelig
Realistisk/rimelig/relevans - målet må være realistisk (i andre tilfeller akseptabelt eller relevant)
Tidsbestemt - Målet må være begrenset i tid.
For eksempel: «Jeg ønsker å få mer penger. Det er målet mitt!". Basert på SMART-kriteriene er dette målet minst vagt og uklart (Hva betyr mer penger?), umåtelig (Hvor mye mer? Hvor mye nøyaktig?), Ubegrenset i tid (Når? Etter hvilken dato?). Med denne formuleringen er sannsynligheten for å nå målet ekstremt lav. Eller resultatet vil være helt utilfredsstillende: Å få en rubel til er tross alt også "å få mer penger."
CLEAR- og PURE-modellene brukes på samme måte, men deres kriterier er naturligvis forskjellige fra SMART-modellen. Til tross for at disse modellene er mye mindre kjente og mindre populære enn SMART, er de ikke mindre effektive.
I følge modellen KLAR. målet bør være:
Representerer utfordringen
lovlig
Miljøvennlig
Akseptabel
formulert skriftlig
Følgelig, i henhold til modellen REN. målet bør være:
positivt
forståelig
relevant
etiske
Alle saker kan klassifiseres i henhold til kriteriene om hastegrad og viktighet. Nøkkelen til suksess ligger i å lære å skille disse to konseptene og dyktig klassifisere oppgaver i en av fire kategorier:
A. Viktig og presserende
B. Viktig, men ikke presserende
B. Ikke viktig, men haster
D. Ikke viktig og ikke haster
Gjør alle oppgavene A først, deretter oppgavene B, deretter oppgavene C, og gjør aldri oppgavene D.
Erfaring: Jeg gjorde følgende: hver oppgave jeg bestemte meg for å gjøre ble registrert i oppgavekolonnen. I tillegg ble det for hver oppgave satt en verdi i viktighetsfeltet fra 1 til 3. 3 er svært viktige oppgaver som beveger meg mot å nå mine mål. Oppgaver med viktighet 2 er oppgaver med normal betydning, tilleggsarbeid på prosjektet, opplæring, lesing av artikler om testing og automatisering. Viktighet 1 fikk uviktige oppgaver som hadde en tvilsom effekt, etter en uke vil du ikke engang huske om du gjorde det eller ikke.
Da tallet i kolonnen "Viktighet" ble lagt inn, valgte jeg en verdi fra 1 til 3 i kolonnen "Haster" for oppgaven. 3 mottok hasteoppgaver som måtte fullføres i løpet av dagen, eller «innen i går». 2 - en oppgave for en periode på mer enn én dag. 1 mottok oppgaver uten en bestemt frist eller med en frist på en uke eller mer.
Videre, i henhold til formelen (P = (I-1) * 3 + U, hvor P - prioritet, I - viktighet, viktighet, U - haster, ble oppgavens prioritet beregnet (automatisk) i en slik måten de viktigste fikk de høyest prioriterte oppgavene, haster fordelt prioritet på oppgaver av lik betydning. Dermed fikk hver oppgave en prioritet fra 1 til 9. Sortering av oppgavene i synkende prioritetsrekkefølge ga meg et klart hint til hvilken oppgave jeg skulle gjøre nå (fra 9 til 1). Etter fullført ble oppgaven merket som utført, noe som hjalp meg å fokusere på neste oppgave.

Målsettingsmetoder:

6. Søk støtte. Ikke opptre alene. Når du holder deg med problemene dine alene, utsetter du bare tiden til å nå dine kjære mål. Vurder hvor du kan få hjelp. Faktisk kan du få det overalt – på forumet, på jobben, i familien, blant venner og bekjente kan det alltid være en person som kan hjelpe deg. I tillegg kan du finne likesinnede: ett hode er bra, men to er bedre.

Måter for målsetting fra leder.

En av de viktigste oppgavene til lederen er å sørge for å sette generelle mål og private mål for hver enkelt ansatt. Det er tre hovedmåter å løse problemer med målsetting.
1. Lederen fastsetter selv det overordnede målet for hele laget og private mål for underordnede, og utsteder deretter individuelle oppgaver.
2. Lederen bestemmer de generelle og private målene uavhengig, organiserer deretter diskusjonen deres og justerer selvstendig målene, formulerer og utsteder oppgaver basert på resultatene av diskusjonen.
3. Lederen utvikler et utkast til et felles mål. Sammen med ansatte diskuterer og retter han det opp. Ifølge hans forslag utvikler de ansatte selv mål for seg selv, og lederen diskuterer forslagene sine med alle. Først etter det diskuterer han med alle alle private mål og godkjenner dem.
Måten utøveren inkluderes i utviklingen av mål, arbeidsfordelingen og måten han får ulike oppgaver på, påvirker motivasjonen hans direkte. Tilhørigheten til den første metoden til den autoritære lederstilen er ganske åpenbar. Lederen kan begrense seg til at det generelle målet er kjent for ham alene, og alle de andre jobber med oppdrag. Men han kan ikke håpe at hans underordnede vil strebe etter høye resultater.
Lederen som handler i henhold til det andre scenariet, gjør noe for å motivere sine underordnede bedre: det felles målet er kjent for alle som skal jobbe med det, alle får en oppgave som er forstått og akseptert. Disse øyeblikkene er veldig viktige fra et motivasjonssynspunkt. Med denne metoden for å sette mål opprettholder lederen det nødvendige minimum, hvor man generelt kan regne med en slags interesse fra underordnede i arbeidet.
De beste forutsetningene for motivasjon skapes av den tredje måten å sette seg mål på. Det er tidkrevende, krever at lederen kan organisere en samlet beslutningsdiskusjon, og tar relativt lang tid. Når du setter store mål, er det uunnværlig, da det er i stand til å gi den høyeste motivasjonen for underordnede. I løpet av slike felles studier og tilpasninger er enhver ansatt i stand til å mer adekvat vurdere alle punktene som er viktige for å vurdere oppnåbarheten av resultatet.
Så den riktige prosedyren for å sette mål krever at lederen:
Bestem de generelle og spesielle målene spesifikt, det vil si slik at du kan sjekke om målet er oppnådd eller ikke;
sikre fullstendigheten av de private målene som er nødvendige for å oppnå det generelle;
sikre at oppgavene blir forstått av utøverne;
å oppnå aksept av oppgaver fra utøverne, dvs. beredskapen til å oppfylle dem;
fremheve koblingene (interne og eksterne) som må kontrolleres og koordineres;
Bestem bestemte mål slik at det samlede resultatet er så nært som mulig det som er mulig med tanke på nytten.
Det er sammenhengen mellom private (individuelle) og generelle mål, fastsatt i løpet av målsettingen, som kan betraktes som den viktigste motivasjonsbetingelsen. For å gjøre dette må selve målsettingsprosedyren gjennomføres som en felles arbeidsprosedyre.
Hvis lederen ønsker at målene ikke bare skal forstås av alle ansatte, men også aksepteres av dem som deres egne, og vil ha en motiverende kraft, må følgende regler følges:
· Utøvere bør være involvert i målsetting.
Ikke sett mål for langt unna. Jo nærmere målet, jo mer mobiliserer det.
Å sette lungene til å nå mål mobiliserer ikke, men motvirker.
· En person er mer aktiv og anstrenger seg mer for å nå målene han setter for seg selv. Det er nødvendig å gi underordnede muligheten til å formulere sine egne mål, men sørg for å diskutere dem med dem.
· Det er umulig å tillate uspesifikke målsettinger, da de er ukontrollerbare.
Settet med bestemte mål bør utgjøre et felles mål.
· Hvis utøveren tviler på at han kan fullføre den mottatte oppgaven i tide, bør du ikke ty til ordren, du må forstå kilden til vanskelighetene.
· Når man diskuterer private mål, er det nødvendig å bli enige om alle sammenhenger, det vil si å fikse: fra hvem og hva hver utøver forventer for å gjøre jobben sin. Disse forbindelsene må kontrolleres og koordineres av lederen.
Kontroll er en nødvendig funksjon, men som oftest gir det ubehagelige opplevelser hos de som er kontrollert. I likhet med målsettingsmetoder kan kontrollmetoder være forskjellige avhengig av lederstilen som implementeres.
Hvis lederen har grunn til ikke å stole på kvalifikasjonene eller ansvaret til en av utøverne, kan han kontrollere ham tett. Hvis han har å gjøre med en kvalifisert og ansvarlig ansatt, vil streng kontroll her bare skade.

Kontrollalternativer:

1. Lederen kontrollerer arbeidet til underordnede, og gjør det alltid uventet for dem. Underordnede vet at arbeidet deres når som helst kan bli gjenstand for kontroll. Han diskuterer ikke med underordnede hvordan de vil eliminere de identifiserte manglene, og tror at dette er deres problem. Bestemmer kun tiden for når alt skal bringes tilbake til det normale.
2. Lederen kontrollerer sjelden det nåværende arbeidet til underordnede, spesielt de som etter hans mening gjør jobben sin godt. Når noen mangler plutselig blir oppdaget, anser han dem som tilfeldige og er ikke tilbøyelig til å iverksette sanksjoner mot underordnede, men begrenser seg til å be dem om ikke å gjøre lignende feil i fremtiden.
3. Lederen overvåker regelmessig arbeidet til underordnede. Samtidig informeres de på forhånd om den kommende kontrollen og inviteres til å forberede seg på den. Lederen er like interessert i både suksesser og vanskeligheter. Feil behandles ikke som feil. Etter å ha blitt kjent med arbeidet til en underordnet, diskuterer lederen nødvendigvis med ham hva og hvordan han skal gjøre for å eliminere de identifiserte manglene og vanskelighetene.
Den første metoden kan fungere som en anti-motivator, da den gir den underordnede inntrykk av mistillit fra lederens side, senker hans selvtillit av evner. Denne metoden kan kun brukes på de ansatte som lederen har grunn til ikke å stole på.
Den andre metoden gir ikke engang den nødvendige kontrollkomponenten - tilbakemelding.
Det tredje kontrollalternativet er det mest rasjonelle.
Kontroll kan og bør løse andre problemer, nemlig:
Legg vekt på en oppmerksom, tillitsfull og respektfull holdning til den ansatte, og øker derved hans selvtillit;
skape en positiv følelsesmessig stemning hos en underordnet og komme vekk fra følelsesmessig stress som er uønsket i kommunikasjon - harme, irritasjon, etc .;
å oppnå fra den underordnede en positiv holdning til kritikk, forståelse og aksept av kritikk, beredskap til å rette opp mangler;
Innhente kommentarer fra den ansatte om organisasjonen og arbeidsforholdene;
bestemme med den underordnede hva, når og hvordan han skal fikse og om han trenger hjelp.
Generelt, for å gjøre kontrollen mer effektiv, bør du følge en rekke enkle regler som har blitt testet i praksis av mange ledere og gitt dem suksess:
· Overvåking bør være regelmessig og ikke uventet. Det bør ikke begrenses til enkelthendelser.
· Ikke prøv å kontrollere alt, det er bedre å fokusere på de viktigste punktene.
· Ingen grunn til å bruke skjulte kontroller. I tillegg til harme, irritasjon og spenning i forhold, bringer han ingenting.
· Kontroller, bør man prøve å identifisere ikke bare mangler, men også suksesser.
· Det skal ikke være ukontrollerte arbeidsområder.
· Resultatene av kontrollen skal formidles til underordnet. Negative kontrollresultater er resultatløse hvis de ikke umiddelbart diskuteres og måter å eliminere mangler blir funnet.
· Samtalen etter resultatet av kontrollen bør være konstruktiv.
Det er viktig at den underordnede virkelig (og ikke formelt) trekker de passende konklusjonene for seg selv.
Kontroll er en nødvendig funksjon, men som oftest gir det ubehagelige opplevelser hos de som er kontrollert. I likhet med målsettingsmetoder kan kontrollmetoder være forskjellige avhengig av lederstilen som implementeres.

Aspekter knyttet til lederens faglige mål:

Diskuter mål med underordnede. Målet, i formuleringen som den ansatte personlig tar del i, blir på en måte hans personlige mål, og derav motivet. Jo flere underordnede har mulighet til å delta i utvelgelsen og innstillingen av mål, jo mindre tid og krefter vil det ta å overbevise dem i fremtiden! Mål diktert ovenfra er dårlige mål, om ikke annet fordi de er "fremmede", og hver person er interessert i sitt eget. Å involvere ansatte i målsetting skaper en følelse av tilhørighet til selskapet, hvor viktigheten ikke kan overvurderes, for ikke å snakke om å spare lederens tid og krefter.
·
· Ved utvikling av mål bør følgende forhold tas i betraktning: kortsiktige mål er mye mer gunstige for intern mobilisering enn langsiktige. Tenk selv: det er én ting når det er to uker til eksamen, en annen ting er når det bare er én kveld før den. Derfor anbefaler eksperter å bryte ned kortsiktige mål i mellommål (for eksempel årlig, kvartalsvis, månedlig og til og med ukentlig).

· Ikke sett deg for mange mål. Den som tar på seg alt, gjør ofte ingenting. Mengden arbeid bør stå i forhold til evnene til teamet og dine egne. Det er bedre å konsentrere seg om noen få mål: i denne forstand er en meis i hendene å foretrekke fremfor en kake i himmelen. For å fortsette denne analogien, legger jeg merke til at i ledelsen blir noen få pupper i hendene etter en stund til en kran.

"Trinn for trinn metode for målsetting", utviklet av M. Woodcock og D. Francis. For å sette både personlige og profesjonelle mål. Trinn én - avklare detaljene: analysere den nåværende situasjonen og svare på spørsmålet om hva du ønsker å oppnå. Det krever fantasi og en viss frihet fra urimelige begrensninger som du i dag tar for gitt. Mot til å sette seg mål bør selvsagt ikke grense til hensynsløshet og tap av realitetssans.
Det andre trinnet er å finne ut mulighetene. For det første, på grunn av personlige egenskaper, under påvirkning av følelser, kan det hende at lederen noen ganger ikke tar noen handlinger som er passende i en gitt situasjon. En ekstrem versjon av dette uttrykkes med uttrykket: "Jeg har (hadde) ikke noe annet valg." Det betyr at ledere ikke ser eller ikke kan se alle mulighetene som er tilgjengelige. For ikke å gå til ytterligheter, trenger du bare å vite at oppfatningen "Jeg hadde ikke noe annet valg" aldri er sann. For det andre, hvis lederen har identifisert alle de reelle mulighetene som er tilgjengelige for ham for å nå målene, kan det vise seg at noen av dem motsier hans egne verdier eller forårsaker overdrevne vanskeligheter for de rundt ham. I dette tilfellet må du bestemme hvor akseptable disse mulighetene er, men i teorien bør de fortsatt ikke diskonteres. Det første du må gjøre for å finne ut muligheter er å finne (installere) så mange av dem som mulig, enten du liker dem eller ikke, om de passer til dine etiske prinsipper eller ikke. Et visst antall muligheter kan (og bør) elimineres, men det er psykologisk riktig å gjøre dette etter at alle mulige handlinger er identifisert. Det første trinnet ender med å lage en liste over muligheter for å nå målet.
Trinn tre er å bestemme hva du trenger. For å implementere dette trinnet, anbefales det å svare på tre spørsmål: Hvilken av de personlige verdiene er viktigst for deg? Hvor mye risiko er du villig (og i stand til) å ta? Hvordan vil avgjørelsene dine påvirke de rundt deg?
Trinn fire er et valg. Faktisk betyr dette at du bestemmer deg for å rette innsatsen i en (eller flere) mulige retninger, og forlate andre. Selvfølgelig er det ingen metoder som lar deg gjøre et feilfritt valg fra de tilgjengelige alternativene. Når du velger den mest attraktive og lovende handlingen, kan du ikke være sikker på at dette er tilfelle. Imidlertid bør noen rent psykologiske punkter tas i betraktning:
Tvil i utvelgelsesprosessen er ganske akseptable. Men hvis du har tatt et valg, så handle. En intelligent person tviler før han har tatt en avgjørelse, en uintelligent etterpå.
Trinn fem - klargjøring av målet. Målet, formulert vagt, på ubestemt tid, forblir oftest et godt ønske. Veien til helvete er som kjent brolagt med gode ønsker. Ofte er det nødvendig med en rekke forskjellige handlinger for å nå ett mål, og derfor oppstår det en situasjon når det ønskede sluttmålet går tapt og personen "stuper" inn i rutinen. Kartlegging av logiske sammenhenger mellom vanlige oppgaver og spesifikke mål bidrar til å unngå ekstra og unødvendig innsats.
Trinn seks - innstilling av tidsgrenser. Det må settes strenge tidsbegrensninger for hver oppgave (strategisk og taktisk).
Trinn sju - kontroll over prestasjoner. For å holde oversikt over prestasjonene dine, anbefales det å legge et visst mål på suksess som grunnlag. Objektive kriterier (målinger) er nødvendige, selv om de krever en rigid rekkefølge. Hvis de er det, får en person noen psykologiske fordeler: det er en tilbakemelding på effektiviteten av arbeidet; på veien mot målet oppstår en følelse av tilfredshet, og suksess inspirerer; ved fiasko skapes det en mulighet til å revurdere den valgte strategien og planlegge nye handlinger.
Spør deg selv hvilke av trinnene du oftest går glipp av eller presterer dårlig, så får du grunnlag for å gjennomgå og utvikle dine lederegenskaper.
Målsettingsmodell i NLP er basert på ideen om et motiverende resultat (et godt formulert mål). I motsetning til mange psykologiske skoler som analyserer årsakene til feil, spør NLP: "Hva vil du?"
Forutsetninger for et veldefinert mål:
1. Målet er positivt formulert.
2. Målet er under din kontroll.
3. Målet er verifiserbart i sanseopplevelse.
4. Målet er miljøvennlig, det beholder de opprinnelige positive bivirkningene.
5. Målet er i riktig sammenheng.
6. Formål avhenger av tilgang til ressurser.
7. Mulige hindringer.
8. Du kjenner de første trinnene for å nå målet.
Trinn:
1. Målet må formuleres positivt. Dette er et veldig viktig poeng. Målet skal ikke definere hva som plager deg i livet, ikke hva du ikke vil ha eller hva du vil bli kvitt. Målet bør definere hva du ønsker å få, hva du vil ha, hvem du vil bli, hva du ønsker å oppnå.
2. Målet må være under din personlige kontroll. Hvis målet er utenfor din kontroll og oppnåelsen ikke avhenger av deg eller ikke bare av deg, er sannsynligheten for å oppnå det kraftig redusert. Å oppnå målet bør kun avhenge av deg. Hvis dette ikke er tilfelle, bør målet revideres eller omformuleres.
3. Målet må representeres gjennom sansene. Hvis du tydelig kan forestille deg hva du vil føle, hva du vil se og høre når målet ditt er oppnådd, så er sannsynligheten for å oppnå det veldig høy. Hvis dette skaper problemer for deg, må målet mest sannsynlig revideres eller justeres. Spesifisiteten til ideene dine er også viktig her: hva er det du ser, hører og føler? Nøyaktig hvor? I hvilken mengde? Hvor mye nøyaktig? Slike avklaringer vil tillate deg å gjøre bildet av å oppnå målet til det mest realistiske, og selve målet oppnåelig.
4. Målet må være i en bestemt sammenheng. Det vil si at du bør spesifisere: når, hvor, med hvem du vil oppnå dette målet. Jo mer spesifikk og detaljert, jo bedre. Tenk deg at målet allerede er nådd. Hvor vil det finne sted? Når vil dette skje? Hvem vil omringe deg? Hva vil omgi deg? I prosessen med en slik konkretisering kan du oppdage mye nytt for deg selv og muligens gjøre betydelige endringer, både i selve målet og i planene for å nå det.
5. Målet skal være miljøvennlig. Det vil si at målet må beholde alle fordelene med denne bestemmelsen. Når man bygger noe nytt, er det ønskelig å ikke ødelegge det verdifulle og viktige som allerede finnes. Å oppnå målet bør ikke resultere i betydelige tap på andre områder av livet eller skade deg eller noen andre. For eksempel kan et seriøst forretningsmål kreve uoverkommelige tidsressurser fra deg, noe som igjen kan føre til en kraftig forverring av ditt personlige liv og negativt påvirke livene til mennesker nær deg. Det passer deg? Hvis ikke, må du gjøre de nødvendige justeringene til målet ditt.
6. Målet må ha riktig størrelse. Det er fornuftig å dele dette målet ned i flere mindre mål. Og de kan på sin side også brytes ned og til slutt komme til størrelsen på målene som det er mest praktisk og behagelig for deg å jobbe med.
7. Målet bør inkludere hindringer som kan oppstå på veien mot oppnåelsen. Det vil si at du helt i begynnelsen må forutse hvilke interne og ytre hindringer du kan møte på veien mot målet. Hvis du for eksempel har hatt målet ditt lenge, hva hindret deg i å begynne å nå det tidligere? Hvilke personlige egenskaper og egenskaper kan hindre deg i å nå målet ditt? Hvilke hindringer kan komme din vei? Hvem eller hva kan stoppe deg? Tenk på det. Selvfølgelig, helt i begynnelsen er det usannsynlig å forutse absolutt alle hindringene du kan støte på for å nå målet ditt, men veldig mange av dem kan forutses. Så du kan forberede deg på dem.
8. Målet bør beskrive ressursene som trengs for å nå det. Ressurser er alt du trenger for å nå målet ditt. Vurder hvilke ressurser du trenger. Hvilke ressurser har du allerede? Hvilke ressurser trenger du å finne? Og hvor finner du dem? Hvordan kan du gjøre det?
9. Målet bør beskrive de første konkrete trinnene for å nå det. Planlegg disse trinnene så snart du har satt deg målet ditt. Hva vil du gjøre for å nå målet ditt først? Hva kan du gjøre i dag? Kanskje du kan gjøre noe akkurat nå? Det er veldig viktig å forsterke målsettingen med de første handlingene for å oppnå det. Dette bør være veldig konkrete og håndgripelige trinn.
Ved å jobbe godt med målet ditt helt fra begynnelsen, vil du minimere vanskelighetene og hindringene du kan ha på veien til å nå det, og gjøre det mye lettere for deg selv å nå målet ditt. Lykke til med å sette og nå dine mål!

Unngå problemer.

Hva vil du stoppe eller unngå? – Jeg liker ikke selvtvil, latskap, manglende evne til å svare for meg selv og hva som er for viktig for meg, hvordan andre vurderer meg.
1. Det motsatte av et problem.
"Hva er det motsatte av en problematisk tilstand?" Bestem hva som er det motsatte av de oppgitte problemene. – Jeg vil gjerne være selvsikker, samlet, kunne være ansvarlig for mine egne handlinger, ta hensyn til andres meninger, men mer fokusert på min egen vurdering.
2. Hvem har allerede gjort det?
"Hvem er allerede i stand til å oppnå en ønsket tilstand som ligner din?" Finn folk som allerede har de egenskapene du ønsker.
– Etter min mening har Ivan Stepanych, Rabindranath Tagore og Tarzan disse egenskapene.
3. Ved hjelp av logikk.
Bruk logisk tenkning og bestem hvilke egenskaper som skal være tilstede i ønsket tilstand. – Jeg vil også gjerne ha slike egenskaper som stor arbeidskapasitet, litt arroganse, evnen til å lære raskt og raskt bytte fra en type aktivitet til en annen. Jeg ønsket å være trygg på at jeg kunne nå mine mål og vurdere meg selv som kompetent nok til å ta ansvarlige beslutninger.
1. Utvidelse.
"Hvilke egenskaper knyttet til ønsket tilstand har du allerede, og hva vil du gjøre mer av?" Bestem hva du allerede har og hva du trenger å legge til. – Jeg har allerede oppmerksomhet til andre mennesker og evnen til å nå målet. Men jeg vil gjerne ha mer selvtillit og bare en følelse av selvtillit i vanskelige situasjoner.
2. "Som om".
"Hvis du allerede hadde oppnådd ønsket tilstand fullt ut, hva ville du gjort, eller hva annet ville du gjort?" Hva vil du gjøre etter at du har oppnådd det du ønsker? Hva er planene dine? – Etter at jeg har nådd dette målet, vil jeg gjerne begynne å utvikle egenskaper som profesjonalitet og utholdenhet.

Effektive måter å sette mål på:

1. Bare sikkerhet. Ingen generelle vilkår. Ordlyd som "Jeg skal trene", eller "spis mer frukt" er ikke helt passende. Det er veldig viktig å bruke målbare konsepter - på hvilken dag skal du registrere deg, hvor mange ganger i uken du skal studere, hvilken norm av frukt du spiser for deg selv. Unngå ordene "alltid" eller "aldri". Disse ordene får oss ofte til å slutte.
2. Lag en plan. Ikke vent til "en dag". Å formulere det du trenger er egentlig bare det første trinnet. Nå må du finne ut hva du trenger for å oppnå selve målet, hvis hjelp du trenger.
3. Skriv ned og sett en frist. Uten å sette tidsfrister, vil dine mål forbli dine ønsker. Tidsfrister tvinger handling og handling. Ikke verst, visualiser målet ditt med jevne mellomrom. Visualisering bringer realiseringen av målet nærmere, ettersom den identifiserer det i sinnet med noe veldig ekte og obligatorisk.
4. Vær forberedt på å mislykkes. Det er ingen perfekt perfekte veier til målet. Vellykkede mennesker forstår dette og er alltid villige til å ta risiko. De er ikke redde for fiasko og fiasko fordi de vet at loven om feil er en av de mektige lovene for suksess. Du må lære å behandle feil filosofisk. Tenk på dem som stadier i veksten din, som en hindring å overvinne, men i tilfelle en feil eller fiasko, bør du ikke gi opp drømmen din.
5. Registrer fremgangen din. Det er viktig å vurdere fremgangen din. Dette vil bidra til å bestemme tempoet i planen din, balansen mellom oppnådde og ikke oppnådde resultater. Det er umulig å holde alt i minnet, derfor, ved å skrive ned alle detaljene, vil du ikke glemme noe og systematisere informasjonen.
6. Søk støtte. Ikke opptre alene. Når du holder deg alene med problemene dine, utsetter du bare tid til å nå dine kjære mål. Vurder hvor du kan få hjelp. Faktisk kan du få det overalt – på forumet, på jobben, i familien, blant venner og bekjente kan det alltid være en person som kan hjelpe deg. I tillegg kan du finne likesinnede: ett hode er bra, men to er bedre.

Algoritmisk spørreskjema for den strategiske planen:

For å lage en strategisk plan, må du grundig og konsekvent svare på en rekke spørsmål:
1. Hvorfor og hvorfor gjør jeg (vi) dette?
2. Hva ønsker jeg (vi) å oppnå til slutt? Hvem sine interesser blir jeg (vi) berørt av dette? Hvem (hva) vil bli påvirket av sluttresultatet?
3. Hva er forholdene (hva? hvem? hvordan?) som påvirker prosessen med å nå målet? Hva er hindringene? Hva er mulighetene?
4. Hva gjør jeg (vi) bra (hva er mine evner) og hva gjør jeg (vi) dårlig (hva er mine svakheter)?
5. Hva skal jeg (vi) gjøre umiddelbart først?
6. Hva bør jeg (vi) gjøre i fremtiden?
7. Hvilke komponenter i målet er de mest presserende, viktige, lovende, lønnsomme?
8. Hvilke punkter i planen vil direkte bidra til å nå målet, og hvilke er sekundære med tanke på sluttresultatet?
9. Hvilke konkrete handlinger kan minimere de negative virkningene og konsekvensene, og hvilke forsterker de positive? Hvem er spesielt ansvarlig for hver handling? Når, hvor og hvordan skal disse handlingene utføres? Hva (hvilke ressurser) trengs for dette?
10. Er det noen komponenter i målet som åpenbart er umulig å oppnå? Bør det settes nye mål? Ville ikke den nye handlingsplanen vært mer realistisk og målrettet?

Livsplanleggingsmetode

Tenk og beskriv synspunktene dine i kategorier:
1. Individuelle mål:
stil, livsstil, ønsket bilde;
åndelig, religiøs eller filosofisk posisjon;
· Økonomisk aktivitet;
· selvutdanning;
Vedtak vedrørende hovedarbeidet;
nivået av fysisk aktivitet;
Fritid, hobbyer, rekreasjon.
2. Mellommenneskelige mål:
· en familie;
· venner;
· personlige liv;
grupper, kollektiver;
Grad av eget lederskap.
3. Langsiktige mål:
Utvalgte mål som vi ønsker å nå om 10, 20,30 år;
Det som er tilgjengelig nå vil bli husket med glede om 10, 20, 30 år;
· den viktigste av de viktigste - mål som bestemmer meningen med livet ditt.

psykologisk metode

1. Lag en liste over hva du drømmer om, hvem og hva du vil bli, hvor du skal bo, hva du skal gjøre, hva du skal ha. Fokus. Ikke begrens fantasien, forkort ordene. Tegn den hvis du vil.
2. Se på denne listen og avgjør om fremtiden er nær eller fjern. I det første tilfellet - tenk på et perspektiv, i det andre - skriv ned den nærmeste fremtiden.
3. Av alt du skrev, velg de fire viktigste målene for dette året, svar på spørsmålet hvorfor de er de viktigste.
4. Test listen over fire hovedmål opp mot reglene for planleggingsmål. Rett opp hvis noe er galt.
5. Identifiser nå de nødvendige ressursene for å nå disse målene: de som er, og de som må tiltrekkes (ressurser - alt som trengs).
6. Husk noen ganger når du følte at du hadde oppnådd suksess, og hvilke ressurser du brukte mest effektivt på det tidspunktet.
7. Skriv minst én side som svar på spørsmålet:
"Hva slags person må jeg være for å nå disse målene?"
8. Skriv nå om hva som hindrer deg i å nå disse målene nå.
9. Lag en detaljert plan for å nå disse målene. Start på slutten (resultat) og avslutt på begynnelsen (første trinn).
10. Skriv ned navnene på flere personer som allerede har oppnådd det du ønsker å oppnå. Hva hjalp dem? Tenk deg at hver av dem gir noen råd – skriv ned disse tipsene.
11. Beskriv eller tegn en av dine ideelle dager.
12. Beskriv ditt ideelle miljø (sted, setting, mennesker osv.).
13. Gå gjennom disse postene med jevne mellomrom, gjør endringer hvis du føler behov for det.

Metode 5 hovedområder i livet.

Personlig
- profesjonell
- sosial (miljø, venner, sosial status)
- åndelig (indre tilstand, tro, kultur)
- helsesfære

1. Sett deg et mål på hvert av områdene. Samtidig er målet HVA (eller nøyaktig hva) jeg vil. Og denne "HVA (eller hva)" skal ha et levende bilde - jo lysere, jo bedre.
2. Tegn en pil og gå gjennom trinnene: "Hva kan jeg gjøre for det jeg vil?" og skriv disse trinnene i denne tegningen.
3. Husk denne tegningen og se på den hver dag. Saken er at en ny dag kommer og du forstår at du nå har en mulighet til - og du må skrive den ned.
4. Lag alle fem tegningene for hver kule, sammenlign dem og bli overrasket. Jeg har ennå ikke sett en annen reaksjon hos folk.
Dette er en jobb i mange dager. Deretter er det også en periodisk justering.

Målrettingsteknikk.

For denne teknikken trenger vi igjen et stykke papir og en penn. Teknikken utføres i flere dager i 15-30 minutter hver dag.
Dag 1.
På et stykke papir, skriv ned alt du ønsker å oppnå i livet ditt. Minimum 50 ting eller konsepter og maksimalt minst 1000. Les på nytt og pass på din egen sak.
Dag 2
Nøyaktig én dag senere går du tilbake til arket og krysser ut halvparten. Mindre betydningsfull.
Dag 3 og utover.
Rosno kommer tilbake til arket om en dag og krysser ut en annen halvdel, noe som vil virke mindre betydningsfullt.
N dag.
Dette er den siste dagen du legger igjen 5-10 konsepter eller ting på listen.
Dette vil være de viktigste og mest verdifulle målene i livet ditt.

Sammendrag

1. Enhver aktivitet er målrettet.
2. Kilden til målet er behovet. Når behovet ikke tilfredsstilles, dukker det opp et ønske, fraværet av en åpenbar måte å oppnå på som skaper et problem, og da fremstår målet som noe som skal løse problemet.
3. Valget av mål er rent subjektivt. Hvis et mål er satt eller eksisterer, så er det alltid et målsettingsfag hvis synspunkt gjenspeiles i det. Målets subjektivitet uttrykkes på den ene siden av kunnskapen om og forståelsen av virkeligheten til den som setter målet, og på den andre siden er målet rettet mot å tilfredsstille hans spesifikke vitale behov.
4. Det er nødvendig å skille mellom mål fra subjektets og objektets ståsted. Målet fra fagets ståsted bestemmer målet for analyse, beskrivelse, design (skaping eller omorganisering) og ledelse. Fra objektets synspunkt bestemmer målet målet for dets funksjon (eksistens), som kan legges ned under opprettelsen eller dannes inne i det.
5. Målet kan være spesifikt eller vagt. I sistnevnte tilfelle er det nødvendig å innføre kriterier for å vurdere graden av oppnåelse av målet.
6. Målsetting står overfor en rekke problemer knyttet til objektive og subjektive begrensninger, endring av mål over tid, målsettingsusikkerhet, farer ved å erstatte mål med midler og blande mål, etc.
7. Før du formulerer det endelige målet, er det nødvendig å gjennomføre en studie av problemet som løses. Spesielt er det nødvendig å utvide problemet til et problem: å identifisere og vurdere problemer som i hovedsak er relatert til den som studeres, uten å ta hensyn til hvilke det ikke kan løses.
8. Godt formulerte mål bør være spesifikke, målbare, oppnåelige, avtalte, akseptable og fleksible.
9. Betydelig hjelp til målsetting gis av "trær" av mål og problemer. Når du reorganiserer eller automatiserer et objekt, kan vi anbefale å bygge følgende kjede av "trær": et "tre" av målene (ønskene) til objektet, et "tre" av objektets problemer, et "tre" av subjektets mål . Det siste "treet" vurderer mulige strategier for å løse problemer.

Å sette det riktige målet er ikke en lett oppgave. Målsetting er en hel del av naturvitenskapen som bør studeres nøye før man begynner på selve prosessen. Når du feilaktig nærmer deg innstillingen av oppgaver, i enhver form for aktivitet, kan du dømme deg selv til å mislykkes på forhånd.

I artikkelen vil vi fokusere på en slik del som pedagogisk målsetting. Tross alt er det læreren som oftest møter å sette mål i klasserommet, og suksessen til utdanningsprosessen som helhet avhenger av hvordan han gjør dette.

Generelt konsept for målsetting

Målsetting er grunnlaget ikke bare for pedagogikk, men også for enhver aktivitet. Dette er en prosess når en bestemt oppgave velges, og en vei og en metode for å følge dens implementering er tenkt ut. Pass på å ta hensyn til alle nødvendige faktorer som følger en person mens han beveger seg i riktig retning.

I pedagogisk virksomhet er målsetting den samme prosessen, bare i motsetning til næringslivet er oppgaven lærerik. Når vi snakker om mål, må du forstå at de kan være av en annen karakter, det vil si at de kan være basert på en skala. Avhengig av dette kjenner vi følgende mål:

• staten skala;
• en egen struktur eller et eget trinn i utdanningen;
• utdanning for ulike alderskategorier;
• når du studerer forskjellige disipliner;
• som oppstår i løpet av opplæringen og plasseres umiddelbart før studiet av emnet osv.

Som vi kan se, kan oppgaver være forskjellige ikke bare i ordlyden, men også i tilnærmingen.

Målsettingsfunksjoner

Vi har allerede forstått at å sette mål er et viktig skritt for å oppnå suksess på ethvert felt. Så den navngitte tilnærmingen i ledelse er ikke mindre viktig enn målsetting i pedagogikk.

Det er vanskelig å finne en nøyaktig definisjon av funksjonene til denne prosessen, siden det er mange forskjellige formuleringer. Men alle er enige i en mening - grunnlaget for arbeidet til ethvert selskap er målsetting. Men i seg selv kan den ikke fungere selvstendig uten å avklare mindre lederoppgaver.

Derfor kan den neste kalles en planleggingsfunksjon. Og i henhold til rollen målet spiller i ledelsen, kan vi skille ledelsesmessig. Sistnevnte følger lederen gjennom hele aktiviteten og fører til suksess.

Det er ulike syn på definisjonen av om målsetting har en grunnleggende eller organisatorisk funksjon. Her kan vi si at begge deler er delvis sanne. Tross alt er oppgaver definert både i begynnelsen av aktiviteten og gjennom den frem til implementeringen som helhet. Så det er umulig å dele denne prosessen inn i forskjellige funksjonsområder. De fletter seg sammen og følger oss på alle stadier av arbeid eller studie.

Formål og målsetting

Men la oss komme tilbake til pedagogikken. Det er dette området som interesserer oss mest i dag. Det er viktig for en lærer å vite at når han setter en oppgave, må han ta hensyn til følgende stadier av målsetting:

1. Læreren analyserer nøye resultatene av aktivitetene som ble utført tidligere.
2. Diagnostikk av hele prosessen med utdanning og opplæring utføres.
3. Oppgavene som læreren anser som passende for denne aktiviteten, modelleres.
4. Det gjennomføres en omfattende målsetting, som tar hensyn til alle kravene til teamet og institusjonen.
5. Avhengig av alle faktorer, blir det gjort korrigeringer til den originale versjonen, mer presise formuleringer utledes.
6. Det utarbeides et konkret handlingsprogram.

Etter å ha utholdt alle disse stadiene, kan læreren trygt fortsette til aktiviteter og forvente positive resultater.

Globale mål

Når læreren setter oppgaven, må han ta hensyn til ikke bare personlige, men også globale omstendigheter. Planlegging og målsetting er uatskillelige prosesser, og når vi bestemmer våre intensjoner, planlegger vi samtidig veien for å oppnå dem.

Det globale målet i utdanningsløpet er å skape en personlighet med allsidig utvikling. Selv i eldgamle tider utledet forskere denne ideelle formuleringen. En slik person må være i stand til å utvikle alle sine dyder og positive egenskaper for å overleve i en verden som er i rask endring og krever stadig flere ferdigheter og evner fra en person. Etter hvert som verden endret seg, endret også formuleringen av det globale målet. På dette stadiet er det lagt vekt på individets kreative evner og fordelene det kan gi samfunnet.

Historiske mål

Denne målskalaen er smalere og viser til et bestemt stadium i samfunnsutviklingen. Det tar hensyn til trekk ved historiske hendelser for øyeblikket, viktigheten av visse kvaliteter på et bestemt stadium i utviklingen av staten. Det er her slike utdanningsfaktorer tas i betraktning:

• åndelig aspekt;
• utvikling av en følelse av ansvar overfor staten;
• juridisk aspekt;
• kulturell utvikling,
• tolerant holdning til andre;
• evnen til å tilpasse seg både innenfor ethvert samfunn og på arbeidsfeltet.

Alle disse aspektene kommer til uttrykk i målsetting, men dette er allerede gjort under hensyntagen til den spesifikke situasjonen og aktivitetene.

Individuelle mål

Målsetting i klasserommet er allerede en snevrere vurdering av prosessen. Individuell tilnærming uttrykker de behovene som er særegne for individer og ulike disipliner og emner. Ved å ta hensyn til alle faktorer (inkludert familieforhold til barn), i tillegg til å analysere evnene til alle deltakerne i aktiviteten, setter læreren allerede spesifikke mål. Tilnærmingen her kan også være annerledes:

• fri stil - mål settes i fellesskap, etter diskusjon og godkjenning av alle;
• hard stil - målet er satt spesifikt av læreren foran elevene, forhåndsbestemt og planlagt;
• integrert stil - målet bestemmes av læreren selvstendig, og gjennomføringsmåter og løsningsmetoder diskuteres sammen med elevene.

Hvilken stil du skal velge avhenger av situasjonen, alderskategorien til elevene og deres evner, så vel som av disiplinens spesifikasjoner.

Viktige faktorer

Målsettingsprosessen påvirkes av mange faktorer som er viktige å vurdere. Hvis en av dem blir stående uten tilsyn, er det en sjanse for at du ikke får de ønskede resultatene. Så når læreren setter oppgaver, må læreren:

• ta hensyn til de individuelle kravene til barnet, læreren, skolen eller annen utdanningsinstitusjon, samfunnet rundt og samfunnet der deltakerne i prosessen bor;
• studere funksjonene til økonomisk utvikling for øyeblikket, så vel som alle omstendighetene som eksisterer i institusjonen;
• analysere aldersfaktoren til elevene, deres evner, samt atmosfæren i teamet.

Du må alltid huske det viktigste: du må fortsette fra den minste til den største. Det vil si at hovedsaken i prosessen er individet, personligheten.

Målsettingskomponenter

Etter å ha gjort en analyse av alt relatert til å sette mål, kan man trekke en viss konklusjon om komponentene i denne prosessen. Hoved- og hovedkomponentene i målsettingen er følgende:

1. Den første begrunnelsen, og deretter den påfølgende direkte uttalelsen av problemet.
2. Bestemmelse av metodene som det vil bli oppnådd og utført på.
3. For tidlig prediksjon av resultatene som læreren forventer å motta.

Uansett hva man kan si, men disse tre komponentene må oppfylles, siden en person tydelig må se ikke bare målet, men også hvordan han oppnår resultatet, og hva han vil få når han når det. Dette er svært viktig og anses som grunnleggende i dette aktivitetsfeltet. Dette er en slags motivasjon både for læreren og elevene.

Krav til målsetting

Som du allerede har forstått, inkluderer handlingen av målsetting mange forskjellige faktorer. Hele læringsprosessen består av konstant setting av oppgaver. En oppgave er oppnådd, en annen er satt, og dette skjer hele tiden mens læringsprosessen varer. Og alt dette skjer i et nært forhold mellom elevteamet, lærerne og skolen. Og for at det skal lykkes, må du vite at målsetting bør utføres under hensyntagen til visse krav:

1. Diagnostikk av muligheter, dette betyr at læreren skal sette mål først etter en grundig studie av alle komponentene og nødvendige faktorer.
2. Virkelige mål, det vil si å sette slike oppgaver som realistisk kan oppnås i spesifikke aktiviteter med spesifikke mennesker. Nylig har mye oppmerksomhet blitt viet til dette, en individuell tilnærming til læring spiller akkurat denne rollen - for å ta hensyn til evnene til hver deltaker. Du kan sette en oppgave for en gruppe elever som er reell for dem, men samtidig blir det for vanskelig for andre barn, det vil si at du må tilnærme deg dette annerledes.
3. Målene må være suksessive, noe som betyr konstant sammenkobling av ulike veier og oppgaver i prosessen med opplæring og utdanning. Du kan ikke sette motstridende alternativer på samme stadium, dette vil ikke føre til suksess. Dessuten, hvis et stort mål er satt, må du dele det inn i delmål og hver gang motivere elevene til å overvinne neste trinn.
4. Oppgaver bør være klare og artikulert til hver deltaker i prosessen, de må identifiseres hver gang de endres.
5. Det er obligatorisk å analysere resultatet (positivt eller negativt), men dette må gjøres for å kunne planlegge aktiviteter i fremtiden.

Alle disse kravene er ikke noe spesielt eller nytt og er godt kjent for hver lærer. Det er viktig at de ikke bare huskes, men også tas i betraktning ved iscenesettelse.

Målsetting skjematisk

For å forstå og huske at målsetting er en multifaktoriell prosess, vil vi presentere deg for et diagram der vi har forsøkt å oppsummere alle behovene, samt faktorene og forholdene som påvirker dem i utdanning og opplæring.

Konklusjon

Til slutt vil vi oppsummere alt vi har diskutert i artikkelen. Så målsetting er en integrert del av utdanningsprosessen. For at det skal bli vellykket, trenger læreren ikke bare blindt stille oppgaver og oppfylle dem, uansett hva. Det er nødvendig å ta hensyn til alle komponentene, forholdene, faktorene, så vel som de individuelle egenskapene til studentene.

Avhengig av historiske hendelser bygges utviklingsstadiet av samfunnet, økonomiske forhold, en kjede av store, små og mellomliggende mål. For å alltid sette mål riktig, må læreren regelmessig engasjere seg i introspeksjon, forbedre sine pedagogiske ferdigheter og også jobbe tett med både studentteamet og utdanningsstrukturen som helhet.

Og til slutt, for å lykkes i hele denne prosessen, er det nødvendig med en eksepsjonelt integrert tilnærming, og i diagnosen er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare elevenes handlinger, men også deres egne evner.

Pedagogisk målsetting kan betinget representeres på en generell måte ved følgende stadier:

1) diagnostikk av den pedagogiske prosessen, analyse av resultatene fra tidligere fellesaktiviteter til deltakerne i arbeidet;

2) modellering av arrangører, lærere av pedagogiske og pedagogiske mål og mål, mulige resultater;

3) organisering av kollektiv målsetting, felles målsettingsaktiviteter for lærere, elever, foreldre;

4) klargjøring av pedagogiske mål og mål fra lærere, foreta justeringer av de opprinnelige planene, utarbeide et program med pedagogiske handlinger for implementering av dem, under hensyntagen til forslagene fra barn, foreldre og forutsagte resultater.

For at målene og målene, planene for gjennomføringen av dem skal være relevante, reelle og tilgjengelige, er det nødvendig å implementere diagnose av startsituasjonen, der planleggingsdeltakerne befinner seg. Det er tilrådelig å studere tilstanden til utdanningsprosessen, de individuelle og aldersmessige egenskapene til barn, resultatene av deres aktiviteter på forrige trinn, opplevelsen av å organisere felles arbeid, hovedsakelig avhengig av vurdering og informasjon fra studentene selv. Barns deltakelse i å forstå deres tidligere erfaring lar dem bevisst nærme seg definisjonen av felles og individuelle mål, for å oppnå harmoni.

Det diagnostiske stadiet i målsetting er spesielt viktig, siden det lar arrangører og lærere identifisere de viktigste pedagogiske verktøyene, effektive øyeblikk i tidligere erfaring, korrelere ytelsesvurderinger fra administrasjonen og lærere, voksne og barn, og derfor bedre forstå forespørslene. og teammedlemmers behov.

Basert på materialer, informasjon innhentet under diagnostikk, fellesanalyse, den første versjonen av pedagogiske, pedagogiske, organisatoriske og pedagogiske oppgaver fastsettes. På dette stadiet utføres målsetting som en individuell mental aktivitet av en leder eller lærer for å utvikle mål og mål, bestemme hovedmåtene for å oppnå dem. For å utforme relevante og realistiske mål, oppgaver på skolenivå, er det nødvendig å samle informasjon om følgende problemstillinger:

Hva er de generelle målene for oppvekst og utdanning;

Hva er funksjonene i målene for utdanning i regionen, denne institusjonen, teamet;

Hvilke oppgaver ble satt til skolen i år og hva er suksessene i deres løsning;

Hvilke oppgaver henvendte teamet seg for å løse på neste trinn;

Hvilke muligheter kan en skole, mikrodistrikt, bydel, by osv. gi for gjennomføring av mål;

I hvilken grad er elevteamet klar til å løse de umiddelbare problemene.

På det tredje stadiet essensen av målsetting ligger i det faktum at de pedagogiske oppgavene ledere, lærere står overfor, forvandles til oppgaver og planer for skolebarn og deres foreldre, og problemene som uttrykker barnas interesser og oppdateres i første fase av mål- innstilling (på diagnosestadiet), spesifikt og bevisst formalisere til generelle mål for felles aktiviteter for lærere, foreldre og barn. I dette tilfellet brukes forskjellige metoder: sammen med barna husker de problemene, vanskeligheter som oppsto i forrige periode av teamets liv, hjelper til med å formulere spørsmål som vil føre til disse problemene til skolebarn.

Elevene oppfatter målet raskere og mer bevisst, tildeler det hvis det lærerne tilbyr: a) er knyttet til deres spesifikke liv, med behovet for å bli voksne tidligere; b) uttrykt seriøst, meningsfullt, konfidensielt; c) vil føre til fristende resultater; d) tilgjengelig og forståelig; e) lyst og følelsesmessig.

Fjerde trinn målsetting gjentar til en viss grad den andre, men når det gjelder innhold og arbeidsomfang kan det variere betydelig. Her er det hensiktsmessig for lederen, læreren å analysere i hvilken grad det var mulig å: a) organisere samspillet mellom målsettende deltakere; b) identifisere generelle og personlige mål for barn, pedagogiske og livspraktiske oppgaver; c) forutsi, sørge for barns og foreldres interesser, behov; d) implementere sine ledelsesmessige og pedagogiske planer.

Tildelingen av målsettingsstadier er svært betinget, siden de alle er sammenkoblet, i praksis gjennomsyrer de hverandre.

Beskrivelsen av stadiene av målsetting er generalisert og kan brukes på ulike typer målsetting. Samtidig vil målsettingsmetodikken være forskjellig når det gjelder tidsrammer, et sett med pedagogiske teknikker, handlinger fra voksne og barn. La oss vise det på en rekke eksempler.

I praksis har perspektivmålsetting blitt utbredt, organisert som en modellering av personligheten til en skoleutdannet.

Graduate Model betraktes som felles mål utdanningsinstitusjon, i utviklingen av hvilken alle klassegrupper, elever og foreldre kan delta under veiledning av lærere. Representanter for disse lagene på generalforsamlingen forsvarer sin versjon. Materialer behandles av det kreative teamet. En generalisert versjon av graduate-modellen sendes til diskusjon av lærerstaben, ressursen til foreldre og elever. I alle fall er selve prosessen med å forstå ens perspektiv av hvert barn, foreldre viktig, spesielt hvis den er basert på diagnostikk, vurdering, selvvurdering, selvtesting av barn av deres egne kvaliteter. Spørsmål og oppgaver kan formuleres på ulike måter for å forstå deres perspektiv og skolen som helhet, avhengig av barnas alder, den psykologiske og pedagogiske treningen til de målsettende deltakerne. For eksempel, på en av skolene, ved samlingen av ressursene til elever, foreldre og lærere, ble følgende spørsmål foreslått for diskusjon:

Hvilke egenskaper er nødvendige for en person?

Hvilke egenskaper bør en nyutdannet ved skolen vår ha for å finne en plass i livet?

Hvilke egenskaper danner skolen vår med suksess?

Hvilke egenskaper mangler eller er dårlig utviklet hos dagens skolebarn?

Hvilke egenskaper må dannes hos barn i utgangspunktet?

Hva må endres i skolen for å pleie de ønskede kvalitetene hos elevene?

Å bestemme det overordnede målet for utdanning i en utdanningsinstitusjon leder barn og foreldre til behovet for å danne individuelle egenskaper, personlighetstrekk, under hensyntagen til kandidatmodellen de opprettet, som bestemmer vekstprogrammet for nær fremtid og fremtiden.

Målsetting i klasserommet for studieåret kan være rettet mot å definere og begrunne både gruppe- og individuelle mål, mål og måter å løse dem på. Diagnostikk av teamets utviklingsnivå, nivået av relasjoner og selvstyre i det utføres. Studentene blir kjent med resultatene av denne studien, og de blir invitert til å karakterisere teamet deres, bestemme utviklingsnivået ved å bruke metodikken "Hvem er vi? Hva er vi? basert på utviklingsstadiene til teamet ifølge A.N. Lutosjkin. Studentene tilbys egenskapene til hvert trinn ("Sand Placer", "Soft Clay", "Flimrende fyrtårn", "Scarlet Sail", "Burning Torch"). Deretter diskuterer barna individuelt eller i små grupper følgende spørsmål:

På hvilket utviklingsstadium er klassen vår? Begrunn ditt synspunkt med konkrete eksempler og fakta.

Hva hindrer klassen vår i å være på et høyere utviklingsnivå?

Hva hindrer dannelsen av et ekte vennlig lag i klassen vår?

Hva må gjøres, foretas slik at teamet vårt går videre i utviklingen, kommer til et høyere nivå?

Som et resultat av diskusjonen om disse problemene, blir viktige praktiske oppgaver, problemer og de viktigste måtene å løse dem på i klasseteamet bestemt. Materialene til kollektiv målsetting blir grunnlaget for klasselæreren for å avklare pedagogiske oppgaver, planer og ideer for studieåret.

Trinnene og metodiske anbefalingene foreslått ovenfor kan brukes når du setter mål på nivået til en utdanningsinstitusjon, et primærteam, en bestemt person, for fremtiden, et år, en periode, for en spesifikk sak. I alle fall bestemmes effektiviteten av målsetting av graden av tildeling av et felles mål, finne og forstå personlig mening i det, samt samsvaret mellom mål og oppnådd resultat.

Introduksjon

Psykologi som vitenskap har spesielle egenskaper som skiller den fra andre disipliner. Som et system med bevist kunnskap er det få som kjenner til psykologi, hovedsakelig bare de som er spesielt engasjert i det, og løser vitenskapelige og praktiske problemer. Samtidig, som et system av livsfenomener, er psykologi kjent for enhver person. Det presenteres for ham i form av hans egne sansninger, bilder, ideer, fenomener som minne, tenkning, tale, vilje, fantasi, interesser, motiver, behov, følelser, følelser og mye mer. Vi kan direkte oppdage de grunnleggende mentale fenomenene i oss selv og indirekte observere i andre mennesker.

Ved å studere psykologien og atferden til mennesker, leter forskere etter deres forklaring, på den ene siden i menneskets biologiske natur, på den andre siden i hans individuelle opplevelse, og på den tredje i lovene som samfunnet bygger på. er bygget og i drift. I sistnevnte tilfelle, avhengigheten av psyken og oppførselen til en person av stedet han okkuperer i samfunnet, av det eksisterende sosiale systemet, systemet, metoder for opplæring og utdanning, spesifikke forhold som en gitt person har med andre mennesker, på sosial rolle som han spiller i samfunnet, fra hvilke typer aktiviteter han er direkte involvert i.

I dette kontrollarbeidet vil vi ta for oss lederaktivitetene til lederen. Hvor begynner jobben til enhver leder? For å effektivt administrere en organisasjon, er det først og fremst nødvendig å ha en klar og konsekvent ide om hvor vi skal og hvorfor vi går denne veien. Denne "fantasien" er et resultat av det som vanligvis kalles målsetting.

Målsetting – målsetting – er det viktigste utgangspunktet for planlegging. Målfunksjonen utføres gjennom en rekke stadier, som hver tilsvarer en eller annen type målsetting: oppdrag, visjon, mål. Den første fasen er utviklingen eller foredlingen av organisasjonens oppdrag, som uttrykker filosofien og meningen med dens eksistens. Organisasjonens visjon er utviklet for en begrenset lang periode og reflekterer ideen om hva organisasjonen skal bli etter denne perioden.

Organisasjonens mål er det mest konkrete uttrykket for oppdraget og visjonen i en form som er tilgjengelig for å styre prosessen med implementeringen. Innstillingen av disse målene utføres i samsvar med prinsippene utviklet av ledelsens teori og praksis. Det er mange forskjellige måter å klassifisere mål på. Hver av dem beskriver detaljene for målene som utvikles. Mellom alle målene er det en nær forbindelse og gjensidig avhengighet, noe som gjør at vi kan betrakte dem som et system av mål for organisasjonen - et tre av mål.

Den psykologiske betydningen av målsetting

Målet er bildet av resultatet, det går ikke bare foran enhver bevisst aktivitet, men effektiviserer det også, gjør det meningsfullt. Målsetting er et blikk inn i fremtiden, et element som lar deg konsentrere styrke og energi om det som bør oppnås. Målene som en person setter for seg selv og andre setter retningen for bevegelsen. M. Woodcock og D. Francis sammenligner dem med roret til et havfartøy, som ikke kan bevege seg i riktig retning uten dette roret: " Mål og -- dette er roret i individuelle og gruppebevegelser. Uten det blir eksisterende evner feilrettet og følgelig bortkastet.

Den psykologiske essensen av målsetting er imidlertid ikke begrenset til det faktum at et feil satt mål fører til et feil resultat. Problemet er også dette:

Målsetting er bevissthet og uttrykk i presise formuleringer av dine behov og ønsker. Målsetting hjelper en person å innse hva han ønsker å oppnå.

Helt bevisste mål, formulert i en klar konkret form, orienterer en persons handlinger for å oppnå et resultat, for å gjøre et ideelt resultat (som en subjektiv handlingsmåte) til et ekte.

Tilstedeværelsen av et bevisst mål eller mål lar en person fokusere ikke på det han gjør, men på det han gjør det for.

Mål fungerer som et kriterium for å vurdere kostnadene for energi, tid og penger. Den beste metoden eller måten å jobbe på er absolutt ingenting verdt hvis du ikke på forhånd har bestemt nøyaktig hva du vil, hva du streber etter, løse et spesifikt problem.

Enig i at bildet av en person som vet hva han vil og går til målet sitt, til tross for eventuelle vanskeligheter og problemer, i seg selv kan hjelpe både i livet og i profesjonelle aktiviteter. Evnen til å sette, justere og endre målene dine bidrar til dannelsen av et slikt bilde.

1) I prosessen med å løse en oppgave, spesielt hvis den etter din mening er viktig og essensiell, still deg selv spørsmålet: "Bringer det jeg gjør nå meg nærmere å nå målet mitt?" Hvis svaret er ja, er oppgaven akkurat den du må løse. Hvis svaret er nei, spør deg selv: "Hva bør jeg gjøre for å komme litt nærmere å nå målet mitt med å løse det aktuelle problemet?" Begge spørsmålene vil hjelpe deg med å finne den mest hensiktsmessige handlingen. Hvis dette ikke er mulig, er det best å enten forlate denne saken fullstendig, eller overlate oppgaven til en av de underordnede. Du har ikke råd til å kaste bort tid og energi på oppgaver som ikke bringer deg nærmere målet ditt. Det er for bortkastet.

2) Hver dag og så ofte som mulig, si til deg selv: "Jeg vil ikke jobbe med det som er viktig i dag, men med det jeg ønsker å oppnå." Dette vil bidra til å bli kvitt mange ting som virker viktige for øyeblikket, og i morgen, om en uke eller et år, vil de vise seg å være helt overflødige og unødvendige.

Erfaringen fra ledere viser at å følge slike enkle råd betyr å skape en stabil oppfatning blant andre om at en person ikke bare vet hva han vil, men også hvordan man oppnår det. Jeg tror at det ikke er nødvendig å forklare hvorfor en moderne leder trenger dette. Det er også tydelig at saken ikke bare er i bildet. Gjennomføringen av disse tipsene lar deg ikke bare vises, men også være en fornuftig og selvsikker person. Retningen til skipets bevegelse avhenger ikke bare av vindretningen, men også av hvordan seilene er satt. Men for å sammenligne hva du gjør med mål, må du ha dem. La oss derfor snakke om hvilke mål en leder har generelt.

1. Teknologi ( dette konseptet er bredere enn metodebegrepet gitt i tittelen på kapittelet, kanskje flytte det dit?) målsetting i beslutningstaking. (kanskje denne overskriften bør gjøres analogt med paragraf 1 i kapittel 2.3: Målsetting: metoder og plass i beslutningstaking?)

2.Typologi av metoder for å danne et sett med alternativer.

3. Metoder for å aktivere kreativ tenkning (m. b. å forholde seg til kapitlets tema, legge til: finne nye alternativer).

4. Klassifiseringsmetoder (legg til: generere alternativer?).

§1. Teknologi for målsetting ved beslutninger

Målsetting inntar en viktig plass i prosessen med å utvikle beslutninger, og er en av de viktigste komponentene i ledelsesaktiviteter, så vel som den generelle funksjonen til ethvert styringssystem.

Dannelsen og valg av mål er neste trinn i beslutningsprosessen etter fasen av problemanalyse og diagnose.

Under mål forstås som den ideelle eller ønskede tilstanden til kontrollobjektet eller problemsituasjonen, hvis oppnåelse er rettet mot beslutningsprosessen.

Mål som tar sikte på å eliminere en problematisk situasjon kan klassifiseres etter en rekke grunner.

I henhold til graden av viktighet, strategiske og taktiske mål.

Strategisk det dannes mål når man skal bestemme den langsiktige utviklingen av et forvaltningsobjekt, organisasjon eller problemsituasjon, og taktisk- når du løser driftsproblemer for ledelsen.

Målene er også forskjellige bane og punkt.

Bane, eller retningsmål, definerer den generelle retningen som tilstanden til det administrerte objektet skal endres i. For eksempel er målet om å "øke fortjenesten til bedriften" bane. Punkt mål er formulert som ønsket om å oppnå et veldig spesifikt resultat, for eksempel for å sikre fortjenesten til bedriften i inneværende år på et beløp på 75 millioner dollar.

Mål varierer etter hierarkinivå.

Hvis en nivå 0 mål kan betraktes som et generelt mål, for eksempel "å tjene penger", da 1. nivå mål det vil være "introduksjon av et nytt produkt", "redusere kostnader", "forbedre kompetansen til ansatte". Nivå 1-mål kan på sin side representeres som et sett Mål på 2. nivå.

formulert mål må oppfylle visse krav:

Kompleksitet. Når du setter et mål, er det nødvendig å fokusere på den fremtidige tilstanden til objektet i alle aspekter av problemsituasjonen. For eksempel, for å oppnå høykvalitetsprodukter, bør man ikke glemme prisen eller glemme de sosiale aspektene ved organisasjonens arbeid.

Konsistens. Tilstanden til kontrollobjektet, som organisasjonen søker å oppnå, må tilveiebringes av hensiktsmessige mekanismer i alle ledd av ledelsen. Med andre ord, når man setter mål, bør alle de bestanddelene i anleggsstyringssystemet og faktorene i problemsituasjonen som er nødvendige for å sikre effektiv oppnåelse av målene, tas i betraktning.

Konsistens. Mål skal ikke motsi hverandre. Hvis det er konkurrerende mål, må den optimale sekvensen for implementeringen bestemmes.

 Hvis det blant målene til organisasjonen er motstridende mål (for eksempel ønsket om å maksimere produksjonen og minimere kostnader), så må en effektiv kompromissløsning finnes. En slik kompromissløsning kan for eksempel være målet om å «maksimere produksjonsvolumet ved et gitt kostnadsnivå» eller «minimere kostnadene ved et gitt produksjonsnivå».

Tilgjengelighet. Tilstanden til kontrollobjektet eller problemsituasjonen, som beslutningsprosessen er rettet mot, bør være reell i den nåværende situasjonen og de eksisterende trendene i dens endring.

Konkrethet. Målet satt av beslutningstakeren bør ikke være vagt, men bør innebære visse ledelseshandlinger for implementeringen.

Fleksibilitet. Målet bør utformes på en slik måte at det fortsatt er mulig å justere det ved endringer i interne og eksterne forhold.

Akseptabilitet. De dannede organisasjonsmålene bør være akseptable for hovedemnene som bestemmer organisasjonens aktiviteter og styringsobjektets virkemåte, samt for de som skal sikre oppnåelse av de mål som er satt.

Hierarki. Hierarki i målsetting når man tar en beslutning bestemmes av underordning, distribusjonsevne og gjensidig nytte av mål. 43

underordning mål bestemmes av den hierarkiske konstruksjonen av systemer, samt tilstedeværelsen av et hierarki i tid og betydning (betydning). Målene til delsystemer på et høyere nivå bestemmer målene til delsystemer på et lavere nivå. Derfor dannes ledelsesmål sekvensielt fra topp til bunn, starter med målene for hele systemet og slutter med målene for dets individuelle elementer.

Distribuerbarhet består i at hvert mål på dette nivået er delt inn i delmål på et lavere nivå.

 For eksempel er målene for administrasjonen i kommunen utplassert i målene for forvaltningsområdene (sosial, byplanlegging og arkitektur, økonomisk, organisatorisk, etc.), målene for forvaltningsområdene - i målene til individuelle strukturelle enheter (helseutvalg, byutvalg for eiendomsforvaltning, utvalg for miljøvern, etc.).

Relativ viktighet mål ligger i det faktum at målene på samme nivå har ulik betydning for å nå målet om et høyere nivå. Dette lar deg rangere mål i rekkefølge etter viktighet, for å kvantifisere deres relative betydning gjennom koeffisienten for betydning.

Egenskapene til målhierarkiet gjenspeiles i den viktigste metoden for å strukturere mål - måltreet.

Måltremetode- en metode for logisk strukturering av mål, rettet mot å etablere et komplett sett med mål for å eliminere en problemsituasjon, bestående av et generelt mål og delmål som implementerer det. Samtidig bør delmål gjenspeile de endelige ønskede tilstandene for alle områder av funksjonen til studieobjektet.

Å bygge et tre av mål begynner med dannelsen av hovedmålet. Hvert mål på høyere nivå kan representeres som et uavhengig system som inkluderer mål på lavere nivå (delmål) som sine elementer. I dette tilfellet er det nødvendig å etablere den fullstendige sammensetningen av delmål. Målet for det første nivået kan deles inn i mål for det andre og påfølgende nivå (fig. 2.2.1.).

Ris. 2.2.1. - måltre

Hvert av delmålene kan dekomponeres i komponentmål på en slik måte at det direkte produktet (sammenheng ("og" logikken) av disse delmålene bestemmer det høyere målet. Dermed er det mulig å bygge et logisk ordnet system av mål, der målene til det lavere nivået også kan betraktes som midler for å nå målene til det høyere nivået.

Verktøyet som systematisering og rekkefølge av målene til systemet med visning av deres interne sammenkobling og logiske relasjoner utføres med, er en strukturell modell der det opprinnelige konseptet er dekomponert i et flernivåhierarki av dets bestanddeler.

Den hierarkiske strukturen av mål gjør det mulig å reflektere, ved hjelp av en deduktiv-logisk modell, hele spekteret av oppgaver som må løses for å nå det generelle målet, gradvis detaljering av dem og gå videre til systemer, delsystemer og elementer. Tabell 2.2.1. sammenhengen mellom planleggingsnivåer og formålene vises.

 Tabell 2.2.1. – Forholdet mellom planleggingsnivåer og måltreet 44

Bruken av måltrær kan finnes i MØNSTER-metodene, Glushkov-prediktivgrafen, de er grunnlaget for program-mål-tilnærmingen. En SWOT-analyse og en SWOT-analysematrise lar deg identifisere målene for ulike nivåer korrekt.

Bygge et "tre av mål" inkluderer 2 stadier:

Skjematisk representasjon av prosessen med å dekomponere det generelle målet til delmål (faktisk bygge et "tre av mål");

Påfølgende kvantifisering av den relative betydningen av delmål (viktigheten av delmål i forhold til hverandre vurderes på andre og påfølgende nivå ved hjelp av rangeringsmetode).

 Ved rangering av hvert mål tildeles et serienummer som viser dets relative betydning for å oppnå målet om et høyere nivå. Ved vekting settes betydningskoeffisienten for hvert mål i brøkdeler av én eller i prosent i forhold til målet om et høyere nivå og i forhold til hovedmålet. Summen av signifikans-koeffisientene til målene for hvert nivå skal være lik 1, eller 100 %.

Et tegn på fullføringen av måltrekonstruksjonen er formuleringen av slike mål som ikke er gjenstand for ytterligere nedbrytning og gir de endelige resultatene bestemt av hovedmålet.

Den logiske fortsettelsen av konstruksjonen måltre er beslutningstre, en annen metode for logisk strukturering på stadiet med å sette mål og identifisere alternativer. Etter hvert som oppgavene til "måltreet" går over til spesifikke metoder, operasjoner og aktiviteter, "forvandles" måltreet til et "beslutningstre".

Etter å ha bestemt det viktigste delmålet ved å tildele koeffisienter av relativ betydning, blir det åpenbart hvilket av delsystemene som blir gjenstand for videre studier og grunnlaget for å konstruere et "beslutningstre".

På den mest generelle måten, under beslutningstre forstå en skjematisk fremstilling av prosessen med å ta ledelsesmessige beslutninger om et spesifikt problem, avbildet grafisk i form av en trestruktur.

Beslutningstremetode– Dette er en struktureringsmetode som tar sikte på å få en detaljert liste over arbeid som må utføres eller en liste over beslutninger som må tas for at målene skal nås. Det er et diagram som beskriver beslutningsprosessen og konsekvensene av å velge hvert av de mulige alternativene. Den kan samtidig presentere sannsynlighetene for risiko og kostnadene eller fordelene ved å velge hver logisk sekvens av hendelser og fremtidige beslutninger. Hvis "måltreet" svarer på spørsmålet "hva?", svarer "beslutningstreet" på spørsmålene "hvordan?" og hvordan?".

Det ledende logiske prinsippet i å bygge et beslutningstre er logikk "eller" (disjunksjon) eller prinsippet om alternativhet og gjensidig utelukkelse i valg av elementer, som betyr at bare ett av de mest effektive, foretrukket blant elementene, som beskriver elementet på et høyere nivå, aksepteres for implementering.

Alternativet kan være helt eller delvis.

Delvis alternativ - logikk og/eller , som er preget av presentasjon på samme nivå av elementer som tilfredsstiller kravene til delvis alternativhet og konkurranse.

Beslutningstreet gir en oversikt over hele settet med beslutningsalternativer og gir en sjekk for fullstendigheten. Det er like mange beslutningsalternativer som det er greiner i treet. Beslutningsalternativene blir mer spesifikke etter hvert som forgreningen går nedover. Prinsippet for forgrening av løsningsalternativer er vist i fig. 2.2.2.

Figur 2.2.2. - Beslutningstre

I den presenterte beslutningstrestrukturen er nivåene angitt som følger:

Nivå P - formålet med løsningen;

Nivå A – løsningsalternativer;

Nivå C - løsninger

Nivå M - spesifikt arbeid og aktiviteter.

Dermed er en egen gruppe metoder rettet mot dannelsen av alternativer og alternativer til beslutningen metodene "måltre" og "beslutningstre". Betydningen av måltremetoden som metode for målsetting i beslutningstaking ligger i det faktum at denne teknologien er grunnlaget for den påfølgende dannelsen av alternative løsninger.

 Øvelse 1. Hva er forskjellen mellom måltre- og beslutningstremetoder? Velg forskjellsparametere og fyll ut tabellen.